优化全面预算管理

　　预算编制小组严格审核预算编制，提高预算管理编制准确性，提高执行率。结合项目实际情况和前期探勘信息，明确施工方向，进而展开后续的预算编制和控制。分析工程的规模，通过ＢＩＭ等手段，从工程主体开始，由内而外，基础到封顶，按顺序进行工程量的计算；按照类别对统计的工程量进行分类汇总，并预估相关材料、作业未来的市场价格及波动；通过工程定额的计价方式或工程量清单的计价模式计算从开工到竣工各阶段的预算；项目施工过程中不断总结经验，竣工后复盘预算执行情况，不断修正编制方法，提升编制水平。联合公司法务部、成本管理部、财务资金部，对法律纠纷进行全面分析，预估经济纠纷的损失，单独编制诉讼预算，分离执行，并核减责任主体项目的预算。公司法务部负责对合同订立履行中的资金风险实行审阅及提示，并发布《风险警示书》，项目部对履约过程中的法律风险应制定防范措施。

　　为避免或减少法律风险，要做好政策研究，了解宏观和区域经济环境、国家经济政策，避免项目政策风险的涉及与影响，审慎决策，发挥法律事务部作用，对于合同条款作出适当灵活约定。

　　总包在工程分包时，首先要对分包及其施工过程严格管理，全方位管控，督促分包认真履行合同，为减少总分包之间的纠纷，在签订分包合同时，工程结算方式、支付方式及时间等约定条款明确写进合同内。对于工程款问题，分包合同中还应约定，总包对分包的工程进度款。

　　项目预算层面。在项目开工之前由项目合约部门编制完成项目全面预算草案，交由公司财务、商务等主管部门审核，并最终定稿。项目预算应全面评估项目垫资情况、盈利情况后编制，不得为了数据而编制。项目财务依据经评审通过的项目总预算，对项目的收支进行严格管控，做到以收定支；项目商务按月编制月度预算，对项目收支情况、现金流、资金流情况进行分析。过程中，一旦发现项目履约已不能满足全面预算的收付款，应及时纠偏，并再次上报预算。对没有按照预算收款的项目，管理层将下发预警函，督促项目按时收款，对长时间预算执行不达标的项目，管理层组织建立帮扶工作组，对项目实际情况进行分析，找出原因所在，对症下药，确保项目预算执行回到正轨。

　　公司预算层面。公司层面的全面预算管理有利于降低个别预算执行不利项目的负面影响程度，为项目兜底。公司应按期召开预算分析会，对下一月、下一季度、下一年公司整体的资金预算进行统筹安排，并细分到各部门、各施工项目，经公司管理层审议通过后，交由公司财务资金部、成本管理部执行。成本管理部运用全面预算管理系统，综合考虑项目分包合同约定的结算额、付款比例、付款时间，在预算范围内审批各项目资金支付申请，交由财务资金部支付。项目财务通过财务一体化平台，按照签字完备的付款申请单发起付款流程，经各部门领导审批后，提交出纳进行支付。财务资金部每日填制资金日报，计算可用存款余额，为管理层决策提供依据。（杨延波）